Cél a K2 - Coaching folyamat

Az executive coaching ma ez egyik legdinamikusabban fejlődő területe a felsővezetői munka fejlesztésének. Bár fontosságát egyre többen ismerik fel, sokakban felmerül a kérdés, hogy egy külső, a szerveztet nem ismerő tanácsadó hogyan tud segíteni a felsővezetők mindennapi problémájában. Elméleti bizonyítékok helyett mi most a magát a folyamatot és a folyamaton keresztül a benne rejlő lehetőségeket mutatjuk be. Ennek alapján minden olvasónk megtalálhatja a folyamat azon elemeit, melyek hasznosnak (és esetleg nélkülözhetetlennek) bizonyulnának mindennapi munkája során.

Cikkünk elején képzeletbeli felsővezetőnk indul el az üzleti célok meghódítására. Hiába járt már sokfelé az üzleti világban és hiába tapasztalt "hegymászó", egy új hegy új képességeket, technikákat és speciális ismereteket igényelhet. Szüksége van tehát egy társra, aki végig kíséri, segíti és támogatja a cél felé vezető rögös úton. Az út maga már az alaptáborban megkezdődik...

Találkozás - (Pszichológiai szerződés)

A coach a hegymászó társa, az, aki végig a hegymászó mellett lesz, akire a problémás helyzetekben számíthat.

Ezért a vele való kapcsolat jóval több, mint azt a személytelen üzleti világban megszokhattuk. Ennek mindkét oldalra igaznak kell lennie, sikeres együttműködés csak akkor alakulhat ki, ha az erre való nyitottság és készség hegymászóban és a társában is egyaránt megtalálható. Ez az időszak, tehát egymás "szagolgatásának" időszaka is. Tovább lépés csak akkor képzelhető el, ha mindkét résztvevő számára nyilvánvalóvá vált, hogy hogyan képes a coach segíteni, és a vezető maga mire képes, hogyan vesz részt ebben a folyamatban. Ehhez az első találkozások során külön figyelmet kell fordítani a következőkre:

• Ismerkedés egymással (Személyes elfogadás nélkül a folyamat sikeressége kérdőjeleződik meg.)
• Ismerkedés a feladattal (Milyen kihívásokkal kell szembenézni?)
• Ismerkedés egymás képességeivel (Képesek-e a felek, a sikerhez elengedhetetlen őszinteségre, önvizsgálatra, érzéseik feltárására? Ez a folyamat bizalmi jellegéből adódóan mindkét oldalra vonatkozik. A coach nem cipelheti fel a hátán a vezetőt a hegyre.)
• Szerződéskötés (A folyamat írásba foglalása, az előzőek alapján)
• Célok kitűzése (Üzleti célokból kiindulva jussunk el fokozatosan a személyes célkitűzésekhez - tehát a coaching az egyén fejlesztésén keresztül ér el az üzleti sikert.)

A fentiek szellemében, ebben a szakaszban két fontos feladat áll előttünk. Egyrészt el kell egymást, és az alkalmazott módszereket fogadni, másrészt meg kell állapodni a folyamat alapvető céljaiban. Mindkét feladat alapvető a végső siker szempontjából, így a folyamatban csak akkor szabad tovább lépni, ha már mindkét pont kikristályosodott. (Bár nagy a késztetés, hogy az "érdemi munkával" foglalkozunk, de a hegy két kötéllel való megrohanása ritkán vezethet eredményre.) A kölcsönös elfogadás inkább érzelmi szinten tapintható, így inkább a célok tisztázásával foglalkozunk részletesebben.

A coaching folyamat során három célterülettel érdemes részletesebben foglalkozni:

1. számszerűsíthető vállalati célok
2. szervezeti folyamatokból fakadó célok
3. emberi kapcsolatokból fakadó célok

A három célterület nem különül el egymástól és elérésük érdekében kifejtett erőfeszítések során összekapcsolódnak, kölcsönösen támogatják egymást A célok kialakítása során a vezető előtt álló üzleti célokból kiindulva a következő lépéseken keresztül juthat el a személyes céljaiig:

• Azonosítsa az elérendő üzleti célokat
• Fedje fel a csoportjának azon viselkedését, mely segítheti a cél elérésében
• Ehhez viselkedéshez kell megtalálnia a megfelelő vezetői kézségeket, leadership folyamatokat
• Ez után válik csak lehetővé számára, hogy azonosítsa, milyen személyes kihívásoknak kell megfelelni, mely területeken kell változnia.

Út kijelölése - (Akció tervezés)

Az utunk kijelölése során többet kell tennünk, mint azonosítani az egymást követő lépéseket. A hegycsúcsra vezető út során is többet kell tennünk, mint azonosítani azokat a pontokat melyeket érinteni fogunk. Felkészülés nem képzelhető el anélkül, hogy a lehető legteljesebben meg ne értenénk a jelenlegi szituációt, dilemmát. Előzetesen fel kell készülnünk azokra a nehézségekre, veszélyekre melyek hátráltathatnak, visszavethetnek a folyamatban. A coach szerepe ebben a felkészülésben, hogy külső segítőként segíthet a veszélyek feltárásában, különböző forgatókönyvek kidolgozásában. Közösen útnak indulni csak akkor szabad, ha már teljesen felkészültnek érezzük magunkat rá. A felkészülés során tehát a következőket érdemes figyelembe venni:

• Általános célok helyett specifikáljuk azt, hogy mit akarunk elérni.
  A célok kialakítása során figyelmünket fókuszáljuk mindig a következő lépésre. Ez lehetővé teszi, hogy az előttünk tornyosuló hegyet legyőzhető szakaszokra bontsuk, sőt megmutatja, hogy merre lépjünk tovább. Így megóvhat attól, hogy folyamatosan ismételjük begyakorolt, de a szituációnak nem megfelelő válaszainkat.
• Azonosítsuk a jelenlegi vezetési, kapcsolati mintákat
  A vezetők gyakran azt gondolják, hogy a stratégiai tervezés azt jelenti, hogy megmondjuk a másiknak, hogy mit is csináljon, ezért a vezetők mindig arra fókuszálnak, hogy másoknak hogyan kell változni. Bár ez a kifelé irányuló faktor is kívánatos lehet, a vezetőnek nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy ő maga is egy kritikus eleme minden szituációnak.
• Ha már ismerjük a mintáinkat azonosítsuk, rendezzük azokat a szerepeket, melyek szükségesek a sikerhez.
  A szituáció által igényelt szerepek sokfélék lehetnek, a vezető számára alapvető fontosságú, hogy azonosítsa azokat a szerepeket, melyeket napi munkája során használ. Majd meghatározza ezeknek fejlesztési és változtatási irányait.
• A folyamatok nem mindig az általunk elképzelt irányba haladnak. A tervezés során tudatosítani kell az abban résztevőkben, hogy a legoptimálisabb tervezés után a leghatékonyabban kivitelezett akcióterv is majdnem mindig, a rendszer természetéből fakadóan elkerülhetetlenül ellenállásba ütközik. Készüljünk fel tehát rá és a talonban tartsunk alternatív forgatókönyveket.

Utazás - (Akció)

A coaching megvalósítási folyamata, a csúcs elérése legalább annyiban improvizatív folyamat, mint előre megtervezett. Az előre elkészített tervünk szolgálhat igazodási pontként, de mivel folyamatosan új és új körülmények merülnek fel attól, adott esetben el is kell tudni rugaszkodni. A megvalósítás során 3 pillére támaszkodhat az utazó. Legfőbb erőforrása saját maga, melyet a társa segítségével állandóan fejleszt, alakít. A társ és az előzetes terv pedig az a két támasz, mely biztosítja a kellő támogatást a felmerülő nehéz helyzetekben.

A coaching folyamata nem állhat meg a vezető személyes coachingjánál. Ez sokkal inkább azt az alapot képzi, melyre a jövő sikerei felépíthetőek. (A vezető magatartás változása ritkán eredményezheti az üzleti célok teljesítését.) Ahhoz, hogy az elvárt eredmény megszülessen, a vezető által megszerzett tudást, készségeket, képességeket meg kell osztani munkatársainkkal is. Ez legalább olyan nehéz, mint az előző lépés. A megvalósítási folyamat ennek szellemében a következő, egymásra épülő három lépcsőfokból áll:

• Felsővezető coachingja
  Sokan erre asszociálnak elsősorban, ha a coaching kifejezést hallják. A vezető és coach között, a háttérben zajló tervezési és visszajelzési beszélgetések, azonban önmagukban csak korlátozott eredményeket érhetnek el. Mivel a szervezeti komplexitást teljes egészében megragadni nem képesek, fontos területek kimaradnak a folyamat fókuszából.
• A vezető coachingja a csoport vonatkozásában
  Ezt a coaching típust meg kell különböztettünk a vezető által irányított csoport coachingjától. A coach megbízója a vezető maga, az ő csoporttal kapcsolatos munkáját kell segítenie, nem a csoportét. Így a folyamat fókuszában az ő viselkedése, szerepei és munkája áll.
• A vezető coachingja a munkatársaival való személyes kapcsolata vonatkozásában.
  A legnagyobb vezetési problémák konkrét szituációkban, konkrét személyekkel kapcsolatban merülhetnek fel. Ezért ebben a szakaszban a figyelem fókuszában a vezető és munkatársainak konkrét kapcsolata, annak fejlesztési lehetősége áll.

Visszatekintés - (Folyamatos visszajelzés)

A coaching folyamat improvizatív jellegéből adódóan a gyakori visszatekintés, értékelés elengedhetetlenül fontos. Ez egyrészt segíti a vezetőt (és a coachot), hogy ne kalandozzanak el, arra a hegyre érkezzenek, melyre indultak. Másrészt a tanulási folyamat elengedhetetlen része, hogy egy külső szemlélő folyamatos és kérlelhetetlen visszajelzést adjon teljesítményünkről, viselkedésünkről. E nélkül például a saját viselkedés módok, szerepek, minták azonosítása elképzelhetetlen.

Magára a visszatekintésre minden jelentősebb esemény után kerítsünk alkalmat és 20-40 percben tekintsük át az ott történteket. E mellett fontos, hogy időről-időre pillantsunk vissza az egész eddigi folyamatra, értékelve az elért eredményeket és célok megvalósulását. A hatásos visszatekintés érdekében térjünk ki a következőkre:

• Kiindulásként a coach szerepe kerüljön a visszajelzés fókuszába.
• A vezető eredményességére visszatekintve kerüljenek azonosításra a szituációban megfigyelt erősségek és a további kihívások. (Mely célokat tudta most elérni, melyek maradtak továbbra is a jövőre, ebből következően mi lehet a következő lépés.
  Idézzük fel kompetenciáit, melyek segítették az adott szituációban. Vitassuk meg, hogy mik azok amik még szükségesek lennének és hogy hogyan szerezhetné meg őket. Végezetül pedig a munkatársak menedzselésének sajátosságaira, az abban mutatott erősségekre és kihívásokra érdemes kitérni.

A fentiekkel felvértezve, már minden vezető nagyobb eséllyel ostromolhatja saját csúcsait. Reméljük, hogy a bemutatott lépések közelebb hozták a coaching folyamatát és segítettek abban, hogy Ön is legyőzze tériszonyát és egy megbízható társsal elinduljon a világ meghódítására.

Vissza