Executive Coaching a „nyerő” fegyver

Ami a sportban oly nyilvánvaló és megkérdőjelezhetetlen, azaz, hogy a magasba törni, a jótól a kiválóságig eljutni, aztán a csúcson maradni, és hosszútávon világszínvonalon teljesíteni, edző nélkül szinte lehetetlen, az az üzleti élet versenypályáin is szinte a szemünk láttára válik a napnál világosabbá. Úgy tűnik, hogy az egyéni teljesítmény növelésének ezt az ősi, mélyen gyökerező formáját, személyre szabott egyéni fejlesztést az üzleti élet viharosan száguldozó bajnokai sem kerülhetik meg. Először a 80-as években hívtak coaching-nak olyan fejlesztési tevékenységet, amely nem a sporthoz kapcsolódott.

Mit értünk coaching alatt

Mivel a coaching csak az elmúlt néhány évben vált az egyéni fejlesztés fő csapásirányává, valójában nagyon limitált a téma szakirodalma, mind a szakmai, mind a populáris sajtóban. Még az sem egyértelmű, hogy mit értünk, illetve mit nem értünk coaching-on, a vállalati környezetben. Általánosan elfogadott definíció csak a sport világában létezik A fogalmat használjuk arra, amikor a 1. a menedzser fejleszti beosztottját egyénileg ; 2. belső humán szakember vezetőket fejleszt; 3. külső tanácsadó személyes trénerként dolgozik egy vezetővel.

Cikkeinkben mi ez utóbbival foglalkozunk, amelyet az angolszász terminológia leginkább Executive Coaching-nak hív.

Az Executive Coaching szerepe

A megállás nélküli stratégiai fejlesztések korában a fejlett országokban a humán szakemberek és a felső vezetők az Executive Coaching-ot tekintik a "nyerő fegyvernek", avagy a bombabiztos fejlesztési módszernek. A felsővezetők és HR menedzserek hiszik, hogy az EC az egyik legmegbízhatóbb eszköz a teljesítmény fejlesztéshez. A siker jóval nagyobb eséllyel prognosztizálható, mint az egyéb viselkedés, vagy csoportos kompetencia alapú személyiség fejlesztések esetén, és az eredmény is hosszú távú, vagyis a pozitív változás a személyiségbe ágyazódva megmarad.

De vajon mi teszi csodafegyverré a coaching-ot?

Ha közelebbről megvizsgáljuk a fejlesztési módszereket, nyilvánvalóvá válnak az alapvető különbségek a coaching és minden eddigi fejlesztési technika között. A coaching elementáris és hosszú távú hatása abban rejlik, hogy egyszerűen átlépi a hagyományos tréningek fejlesztési megközelítések megszokott korlátjait. Melyek ezek a korlátok:

1. Alacsony transzferálhatósági ráta. A coaching természeténél fogva "on the job" és "just in time" program
2. Relevancia. A kliens alkotja meg a programot, tehát az a lehető legrelevánsabb
3. A változást akadályozó munkakörülmények. A coaching egy több hónapos program, nem egy három napos esemény, így van idő túl jutni az akadályokon, gátlásokon és a visszaesések időszakán.
4. Egyéni különbségek a tanulási hajlandóságban és stílusban. A jó coaching program egyénre szabott és "egy az egyben" történik. A coach az igényeket és preferenciákat a klienséhez igazítja, nem pedig egyéb körülményhez.

A hallgatás hatalma

A coaching hatása minden ember számár igen jótékony, mert az eddig definiált előnyein túl egy alapvető és mély emberi igényt elégít ki a fejlesztési folyamat közben és azon túl: ez az igény, hogy hallgassanak meg bennünket.

Az egyik legmélyebben gyökerező szükségletünk, hogy teljes elfogadással, ítélkezés és minősítés nélkül hallgassanak meg bennünket. És bármilyen hihetetlen ez az igen egyszerűen és triviálisan hangzó igényünk a legritkább esetben talál értő fülekre.

Pedig a teljes jelenléttel és odafordulással történő, ítélkezés nélküli meghallgatás és megértés folyamata hihetetlen mennyiségű kreatív energiát képes felszabadítani bárkiben, hogy a legalkalmasabb állapotba kerüljön ahhoz, hogy átjusson, mi több a saját erejéből, a saját megoldásán keresztül jusson át a kihívó helyzeteken.

Ez a technika valójában nem új keletű, a pszichoterápiában Carl Rogers teremtette meg azt az iskolát, amely a visszatükröző jelenlét és meghallgatás útján segíti hozzá a pácienst a számára legjobb megoldás megtalálásához. A Rogers-i iskola alapelveit legtöbb üzleti kommunikációs technikában megtaláljuk.. Ezen "nyelvek" jótékony hatását több területen is hasznosítja az üzleti világ, de alkalmazása és hatása a coaching területén jelentette a legkomolyabb áttörést.

Helyzetek, amelyek "coach-ért" kiálltanak

Hosszan sorolhatók azok a specifikus helyzetek, amelyekben a cégek fontolóra veszik egyéni tréner alkalmazását. Ezekben a helyzetekben, valamilyen okból növekszik a vezetőkre nehezülő nyomás, vagy a megváltozott helyzet más vezetői attitűdöt, új megoldásokat kíván. Például nagyobb szervezeti változások, összeolvadások, felvásárlások, egy zöldmezős cég elindítása stb.

Egy CEO-nak szinte minden időpillanatban sok irányban, és sokféleképpen kell megfelelnie, sok szempontot kell szem előtt tartania (kifelé: a piac, a tulajdonosok, a részvényesek, a felügyelő bizottság, igazgató tanács stb., befelé: a management, a dolgozók, a szakszervezet).Rajta minden időpillanatban nagyobb a nyomás mint, amennyit a legideálisabb képesség kombinációval rendelkező, legbölcsebb és legegészségesebb személyiségű ember is könnyen tudna kezelni.

Ezért, az Execitve Coaching-ot mint nagy presztízsű, igen nagy értéket képviselő eszközt gyakran hívják segítségül CEO-k dilemmáinak feloldására, vagy ami még jobb, gyakran megelőzésére is.

Ne feledjük: a vezetés nyugtalanító, magányos, és időszakonként félelmetes tapasztalatai közben bárki elveszítheti a perspektivikus látásmódját, az uralmát a körülmények fölött és elszigetelődhet bizonyos körülmények hatására. A coach visszatükrözi és kihangosítja a vezető nehézségeit, vágyait, tévedéseit és segít a vezetőnek újra rátalálni a prioritások helyes ösvényére. Az Egyesült Államokban bizonyos szint fölött coach-csal dolgozni természetes dolog.

A vezető és a coach tánca, avagy a sikeres felállás

/A 80-as és a 90-es évek paradigmája/

A 80-as években hasonlított az edző-játékos sportban megszokott szerepéhez, vagy még inkább a mentor- tanítvány, tutor-tanítvány rendszerhez, tehát egyfajta alá-fölé rendeltség működött a coach és a kliens között. Ezekben a modellekben a fejlesztő általában nagyobb tudású, idősebb szakember, aki iránymutatásokkal, tanácsokkal navigálja kliensét...

A 90-es évek "coaching" paradigmája, egy másfajta kapcsolati modellben rejlik.

A coach és coach-olt között egyenrangú a viszony. A coach egyáltalán nem jobb szakember és nem szükségszerűen jobb vezető mint az ügyfele. A coach feladata, hogy kiváló coach legyen. Nem az a dolga, hogy kitalálja és megmondja a saját bölcs megoldását a vezetőnek, vagy tanácsokkal lássa el. Az új modell felhatalmazó jellegű, abból az alapvetésből indul ki, hogy minden embernek saját magának kell megtalálnia a kihívásaira a saját válaszát. Egy felsővezetőről pedig kiváltképp feltételezi, hogy minden képesség birtokában van ehhez. Aki tehát személyes trénerrel, coach-csal dolgozik, arról nem azt kell feltételeznünk, hogy valamiképpen meghibásodott, vagy beteg, sokkal inkább azt, hogy a legjobb útján jár, mert kész van arra, hogy saját működését megismerve, legyőzze személyisége gátjait és a maximumot hozza ki magából.

Ennek pedig leghatékonyabb és legbiztosabb módja a Rogers-i iskolától átvett "közös utazás modell", amelyben a vezető a coach segítségével, de maga talál rá saját helyes működésére, valamint a kapcsolatok és folyamatok helyes működtetésére. A kettejük között kialakult teljes bizalom és elfogadás alapja az egyén növekedésének. A coach a vezető bizalmasa és kihangosított énjeként működik. Kapcsolatuk pedig teljesen egyenrangú, partneri.

Érdekes, hogy a felső vezetők a legkeményebbek magukkal szemben a coaching folyamat során. Elvárják, hogy a coach igazán kemény társuk legyen, aki őszintén képes tükrözni a hibáikat és rászorítani őket, arra, hogy ne a realitásokat, illetve külvilágot igyekezzenek hozzáigazítani, hozzákozmetikázni a saját igényeikhez, hanem saját magukat készítsék fel arra, hogy adott helyzetben a leghatékonyabban tudjanak reagálni a környezet kihívásaira.

Vissza